Мифология клиентоцентричности: пять заблуждений о CJM

Мифология клиентоцентричности: пять заблуждений о CJM

Чтобы понять, что чувствует клиент, совершая покупки, компании нередко используют Customer Journey Map (CJM) — инструмент картирования клиентского путешествия. Его привлекательность объяснима: кажется, что достаточно нанести на схему все многообразие точек контакта покупателя с компанией, и элегантные решения по совершенствованию клиентского опыта придут сами собой. Но внешняя простота инструмента обманчива. Путь клиента окутан мифами, которые нужно развеять.

Миф № 1. CJM нужен, чтобы улучшить точки контакта

Клиентское путешествие — фреймворк, который позволяет компании взглянуть глазами покупателя на все инструменты и способы взаимодействия с ним. Маршрут включает ряд этапов, от знакомства с компанией до повторной покупки. Мы оцениваем и визуализируем опыт потребителя в каждой конкретной точке контакта (например, при получении SMS-предложения со скидкой или в диалоге со службой поддержки). Отсюда легко заключить, что основная задача CJM — точечно повысить эффективность маркетинговых каналов.

Однако, пристальнее вглядевшись в CJM, можно увидеть за картой клиентского путешествия схему бизнес-процессов, переведенную на клиентский язык. Это те выпуклости, бутылочные горлышки, приятные и (чаще) неприятные аспекты повседневных рутинных операций, которые замечает покупатель.

Рассмотрим пример. Магазин детских товаров анализировал причины оттока особой группы покупателей — так называемых бывших лучших клиентов, то есть тех покупателей, которые в прошлом были лояльными, но в какой-то момент перестали посещать магазин. Изучение статистики транзакций показало, что значительную долю их последних покупок составляло детское пюре. Первая гипотеза (что-то не так с самим пюре) не оправдалась по итогам контроля качества. Проблема была в ассортиментном ряду. Изучив его структуру, менеджеры пришли к выводу, что у магазина была дыра в ассортименте — отсутствовали товары для детей того возраста, когда они «вырастали» из пюре. За уходом клиентов стоял неоптимальный операционный процесс формирования плана закупок и управления товарным ассортиментом.

Истинный смысл клиентоцентричности — так перестроить процессы, чтобы они были подчинены клиентскому опыту. Получается, CJM перестает быть исключительно маркетинговым упражнением — это в первую очередь инструмент операционной оптимизации. Поэтому на карте клиентского путешествия не лишне также обозначать границы зон ответственности отделов. Чаще всего шероховатости образуются именно на стыках — там, где ожидается гладкая кросс-функциональная работа.

Миф № 2. Для составления карты требуется описать персону

Классические маркетинговые подходы опирались на социально-демографические характеристики как основу для сегментации. И сегодня, составляя CJM, компании нередко пытаются сочинить некую персону: Иван, офисный сотрудник 30 лет, живет в Москве, читает деловые медиа, сортирует мусор, в свободное время играет в World of Tanks. Но подобный набор признаков не позволяет объяснить то или иное покупательское поведение. Одним из первых на это обратил внимание Клейтон Кристенсен в своей «концепции работ» (Job to be done, JTBD). По Кристенсену потребитель как бы нанимает продукт для выполнения работы. И представители одного и того же социально-демографического пула — даже одни и те же люди! — могут делать это, преследуя разные цели (ученый показал это на примере молочного коктейля).

Если идеи Кристенсена, увидевшие свет в 2008 году, сейчас кажутся несколько наивными, стоит вспомнить о том, что в нашем распоряжении есть транзакционные данные. С помощью языков программирования R или Python можно построить многомерные кластеризации и получить четкую картину, для чего клиенты «нанимают» продукт или сервис, попытаться объяснить причины их поведения. А затем принимать управленческие решения.

Например, сеть общепита, построив CJM, увидела серьезные различия в том, какие задачи решают клиенты из разных сегментов, посещая кафе. В расчет принимались частота посещения, размер чека и другие параметры платежного поведения. Всего компания проанализировала больше двух десятков JTBD. В результате менеджмент разделил заведения на пять групп, у каждой — свои блюда, интерьер, промоакции, отличался даже процесс ввода-вывода позиций в меню.

Миф № 3. Чтобы понять клиента, необходимо и достаточно пройти маршрут в его «ботинках»

Прямолинейный и интуитивно понятный способ построить CJM — поставить себя на место клиента и физически пройти за него весь маршрут. Этот подход известен как органический, его часто используют в ретейле, ресторанах, отелях. Например, Starbucks в карте опыта зарегистрировала позитивный и негативный опыт клиента в каждой точке его пути. Среди российских компаний так делали «Додо Пицца» и S7.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

Другие статьи

Новости компании